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Nikolaus Donath, Technology Team Manager bei Elektrobit

Description

Nikolaus Donath von Elektrobit gibt im Interview Einblicke in die Rolle als Technology Team Manager und spricht über den Aufbau des Teams.

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Video Zusammenfassung

In "Nikolaus Donath, Technology Team Manager bei Elektrobit" erklärt Speaker Nikolaus Donath seinen Weg vom Entwickler zum Teamleiter und betont, dass neue Leads eine starke technische Basis, Delegationsfähigkeit und Freiraum für eigene Arbeitsstile brauchen, damit Teams lernen, sich weiterentwickeln und skalieren. Elektrobit entwickelt Software fürs Auto; Teamleiter kommen aus der Entwicklung und arbeiten weiterhin hands-on (z. B. als Product Owner, Scrum Master oder Software-Architekt) – er selbst verantwortet als Product Owner den TCP-AP-Stack des Betriebssystems und vermittelt zwischen Kundenanforderungen und effizienter Teamarbeit. Sein 15-köpfiges, verteiltes Team (Wien, Kroatien, remote) arbeitet in drei Subteams mit zweiwöchigen Sprints und einer quartalsweisen Programming-Increment-Planung, die möglichst in Präsenz mit gemeinsamen Aktivitäten wie Essen oder Grillen stattfindet und so Transparenz, Zusammenhalt und erfolgreiche Auslieferungen bis aufs Fahrzeug stärkt.

Technische Führung mit Wirkung: Was wir von „Nikolaus Donath, Technology Team Manager bei Elektrobit“ über Teamleitung, Kundennähe und skalierbare Entwicklungsarbeit lernen

Einleitung: Ein Techlead, der beides kann – Technik und Team

In unserer Session „Nikolaus Donath, Technology Team Manager bei Elektrobit“ wurde klar: Wer bei Elektrobit Teams führt, führt technisch – und zwar auf Augenhöhe. Nikolaus Donath hat als Entwickler begonnen, Projekte geleitet und sich immer wieder freiwillig gemeldet, „ein bisschen mehr zu machen“. Daraus wurde Führung: Er bewarb sich auf eine Teamleiterrolle und wurde genommen. Heute verantwortet er als Product Owner den TCP-AP-Stack des Elektrobit-Betriebssystems für Steuergeräte im Fahrzeug – und er beschreibt sehr konkret, was gute Teamleitung in diesem Umfeld ausmacht: tiefe technische Basis, gezielte Delegation, echter Freiraum und klare, kundennahe Lieferung.

„Wichtig ist … eine gute technische Basis … und auf Augenhöhe mit dem Team reden zu können.“

Für Tech-Talente und angehende Führungskräfte liefert diese Session eine dichte Blaupause, wie technische Exzellenz, agile Praxis und menschliche Zusammenarbeit zusammenfinden, um automotive Software zuverlässig in Fahrzeuge zu bringen.

Elektrobit: Software fürs Auto – mit Betriebssystem und TCP-AP-Stack

Elektrobit entwickelt Software fürs Auto. Ein zentraler Baustein: ein Betriebssystem für Steuergeräte (ECUs) im Fahrzeug. Der von Nikolaus verantwortete TCP-AP-Stack ist Teil dieses Betriebssystems. Die Kunden sind Zulieferer der Automobilindustrie, die neue Steuergeräte für neue Fahrzeuge entwickeln und dafür das Betriebssystem von Elektrobit einsetzen.

Damit ist der Auftrag für die Entwicklung scharf umrissen:

  • Funktionen im Stack, die Kunden benötigen.
  • Lieferfähigkeit im Takt der Zulieferer – und damit im Takt der Fahrzeughersteller.
  • Ein Team, das effizient arbeitet und Ergebnisse im vereinbarten Zeitrahmen liefert.

„Ich stelle sicher, dass unsere Kunden die Funktionalität bekommen, zu dem Zeitpunkt, wo sie sie bekommen – und dass gleichzeitig das Team gut und effizient arbeiten kann.“

Die Verbindung aus Produktverantwortung, Timing und Teamgesundheit ist kein Widerspruch – sie ist das Führungsprinzip bei Elektrobit.

Vom Entwickler zur Teamleitung: Verantwortung wächst mit Aufgaben

Nikolaus’ Weg ist typisch für technische Führung bei Elektrobit: erst Entwicklung, dann Projekte, dann Teamleitung. Entscheidend war nicht ein Titel, sondern die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Er beschreibt, wie er sich „immer wieder freiwillig gemeldet“ hat – ein Signal, das in wachsenden Projekten zählt. Als die Teamleiterrolle ausgeschrieben war, bewarb er sich und übernahm.

Für Nachwuchsführungskräfte steckt darin ein klares Muster:

  • Verantwortung beginnt bei der Aufgabe, nicht beim Titel.
  • Wer über den eigenen Code hinaus denkt, kann Projekte und später Teams führen.
  • Führung bei Elektrobit bleibt eine technische Disziplin – der Weg dorthin führt durch die Entwicklung, nicht daran vorbei.

Was gute Teamleitung in der Entwicklung ausmacht

Nikolaus verdichtet die Anforderungen an neue Teamleiter auf zwei Achsen: technische Tiefe und wirksame Soft Skills.

1) Technische Basis: „Auf Augenhöhe“ mit dem Team

Teamleiter bei Elektrobit kommen aus der Entwicklung, arbeiten weiterhin aktiv im Projekt und sind damit sehr nah an der Technik. Der Anspruch: verstehen, woran das Team arbeitet, und fachlich anschlussfähig sein. Das ermöglicht präzise Entscheidungen, glaubwürdige Priorisierung und kurzfristige Unterstützung, wenn’s brennt.

  • Inhaltliches Verständnis des Stacks und der laufenden Aufgaben.
  • Gesprächsfähigkeit über Architektur, Implementation und Abhängigkeiten.
  • Fähigkeit, Kundenanforderungen technisch zu spiegeln und in Arbeitspakete zu übersetzen.

2) Soft Skills: Delegieren, Freiräume schaffen, Entwicklung ermöglichen

Gute Teamleitung delegiert – und zwar so, dass Teammitglieder ihren Stil entwickeln können. Zu viel Detailvorgabe bremst, zu wenig Orientierung gefährdet Lieferziele. Das Gleichgewicht: klare Ziele und Rahmen, viel Autonomie in der Umsetzung.

„Ich darf nicht zu detailliert vorgeben, wie die Arbeit zu erledigen ist … am Ende soll das Team sich auch entwickeln können … sonst skaliert es ja nicht.“

Kernpunkte, die wir gehört haben:

  • Delegation mit Vertrauen: Verantwortlichkeiten klar übergeben, nicht nur Aufgaben verteilen.
  • Freiraum als Standard: verschiedene Arbeitsstile zulassen, solange Ziele und Qualität stimmen.
  • Entwicklung ermöglichen: Raum für Lernen und Stilbildung einplanen.
  • Skalierbarkeit denken: Führung ist Hebelarbeit – erst echte Delegation skaliert Teams.

Teamleitung bei Elektrobit ist „hands-on“ und vielseitig

Im Entwicklungsbereich ist die Teamleitung eine technische Aufgabe. Teamleiter waren selbst Entwickler und arbeiten weiterhin aktiv im Projekt – als Product Owner, Scrum Master oder Software Architekt. Das Bild: keine klassische Management-Schicht, sondern technische Führung, die Praxis und Koordination verbindet.

Nikolaus’ Rolle ist eindeutig: Er ist Product Owner für den TCP-AP-Stack des Elektrobit-Betriebssystems. Er vermittelt zwischen Kunden (Zulieferern) und Entwicklern, synchronisiert Anforderungen und Liefertermine und sorgt dafür, dass das Team effizient arbeiten kann. Die Nähe zu Kunden und Code schärft Prioritäten und fördert ein gemeinsames Verständnis von „fertig“.

Kundenorientierung mit klarer Taktung

Automotive-Zulieferer haben feste Zeitpläne zur Lieferung an den Automobilhersteller. Das prägt die Entwicklung: Features müssen rechtzeitig verfügbar sein. Der Product Owner stellt sicher, dass Funktionsumfang und Timing zusammenpassen – für den Kunden und das Team.

Konkrete Leitplanken, die in der Session deutlich wurden:

  • Kundenanforderung in reale Teamkapazität übersetzen.
  • Liefertermine klären und gegen Arbeitsaufwand abgleichen.
  • Priorisieren, sodass Zeitplan und Qualität erreichbar werden.
  • Eng mit Kunden und Team kommunizieren – ohne Übersetzungsverlust.

Die Balance gelingt, weil Teamleitung bei Elektrobit beides im Blick behält: den externen Takt der Kunden und die interne Arbeitsweise des Teams.

Teamstruktur und Arbeitsweise: 15 Personen, 3 Subteams, 2‑wöchige Sprints

Das Team von Nikolaus umfasst 15 Personen – verteilt auf Wien, Kroatien und einige komplett remote. Gearbeitet wird überwiegend virtuell. Die Struktur ist klar gegliedert:

  • Drei Subteams, jedes mit einem Scrum Master.
  • Nikolaus als Product Owner für den TCP-AP-Stack.
  • Zweiwöchige Sprints als Taktgeber der Umsetzung.
  • Alle drei Monate eine „Programming-Increment-Planung“ – ein ein- bis zweitägiger Workshop für die nächsten drei Monate.

Program Increment Planung: gemeinsam Klarheit schaffen

Die vierteljährliche Planung ist ein bewusstes Innehalten im Sprinttakt. Ziel ist, die nächsten drei Monate gemeinsam im Detail zu planen. Idealerweise trifft sich das Team in Anwesenheit – so gut es geht – um Inhalte, Abhängigkeiten und Aufteilung gründlich zu besprechen.

„Wir … besprechen, was wir in den nächsten drei Monaten machen … damit jeder weiß, was auf ihn zukommt … und dann schätzt auch das Team die Arbeit ab.“

Wesentliche Elemente:

  • Gemeinsamer Wissensstand: „alle auf dem gleichen Stand“.
  • Konkrete Schätzung durch das Team, um Machbarkeit sicherzustellen.
  • Verbindlichkeit durch Klarheit – was in drei Monaten fertig wird und wie es verteilt ist.

Miteinander arbeiten heißt auch miteinander Zeit verbringen

Rund um den Planungs-Workshop gibt es ein kleines Rahmenprogramm: gemeinsam essen gehen, Pizza holen oder auf der Terrasse grillen. Gerade in einem verteilten Team stärken solche Momente die Verbindung – und erleichtern die Zusammenarbeit im virtuellen Alltag.

„Das ist einfach nett, sich so regelmäßig auch persönlich und privat zu treffen. Das macht mir echt Spaß.“

Freude an anspruchsvollen Projekten – und am sichtbaren Ergebnis

Was motiviert? Für Nikolaus ist es die Kombination aus technischer Herausforderung und realistischem Scope. Anspruchsvoll, neu, gut schaffbar – daran arbeitet sein Team am liebsten, gemeinsam mit Kunden und Automobilhersteller. Das stärkste Feedback liegt am Ende auf der Straße: Fahrzeuge, in denen die eigene Software läuft.

„… am Ende … sehen wir das Fahrzeug mit unserer Software drinnen auf der Straße fahren. Das ist einfach sehr nett.“

Für Entwicklerinnen und Entwickler ist das ein selten klarer Wirkungsnachweis: Der eigene Code leistet einen Beitrag, der buchstäblich fährt.

Was Elektrobit von Tech-Talenten erwartet

Aus den Aussagen von Nikolaus lassen sich klare Erwartungen ableiten – ganz ohne Buzzwords, direkt aus der Praxis:

  • Starke technische Basis: Inhaltlich verstehen, woran das Team arbeitet, und fachlich auf Augenhöhe kommunizieren.
  • Verantwortung übernehmen: Aufgaben aktiv annehmen, über den Tellerrand denken, sich melden, „ein bisschen mehr zu machen“.
  • Delegation als Leadership-Skill: Wer führt, gibt Arbeit und Verantwortung ab – und hält Freiräume offen.
  • Autonomie leben: Den eigenen Stil entwickeln, Lösungen eigenständig gestalten, Qualität halten.
  • Agile Disziplin: Zweiwöchige Sprints, Schätzungen und eine fundierte Quartalsplanung mittragen.
  • Verteilte Zusammenarbeit: Virtuell effektiv arbeiten, in Workshops fokussiert planen und soziale Momente schätzen.
  • Kundennähe: Anforderungen verstehen, Timing respektieren, in Lösungen sprechen.

Diese Punkte sind nicht theoretisch – sie bestimmen jeden Sprint und jede Quartalsplanung.

Warum Tech-Talente Elektrobit in Betracht ziehen sollten

Wer nach Gründen sucht, bei Elektrobit einzusteigen, findet in dieser Session mehrere handfeste Argumente:

  • Direkte Produktwirkung: Arbeit an einem Betriebssystem für Steuergeräte – inklusive TCP-AP-Stack – mit sichtbarem Ergebnis im Fahrzeug.
  • Technische Teamleitung: Führung bleibt technisch, Teamleiter arbeiten als Product Owner, Scrum Master oder Software Architekt aktiv mit.
  • Klare Arbeitsrhythmen: Zweiwöchige Sprints und eine strukturierte Planung im Drei-Monats-Takt.
  • Echte Autonomie: Delegation und Freiraum sind Prinzip, nicht Ausnahme – Entwicklung und Stilbildung werden ausdrücklich unterstützt.
  • Kundennähe mit Takt: Anforderungen und Liefertermine sind klar – Arbeit geschieht im Markt-Rhythmus der Automotive-Zulieferer.
  • Verteilte, gut koordinierte Teams: Wien, Kroatien, remote – virtuell eingespielt, punktuell in Präsenz vertieft.
  • Teamkultur mit Menschlichkeit: Gemeinsames Essen, Pizza, Grillen – Beziehungspflege gehört zur Arbeitsweise.

Für erfahrene Entwicklerinnen und Entwickler ebenso wie für angehende Teamleiter ist das eine Umgebung, in der beides zählt: inhaltliche Tiefe und kollaborative Stärke.

Praktiken, die skalieren: Von der Delegation bis zur Planung

Die Session zeigt Bausteine, mit denen Elektrobit Softwareentwicklung skaliert, ohne Qualität oder Tempo zu verlieren:

  • Delegation als Standard: Verantwortung wird verteilt, damit nicht „alles einer selbst macht“ – nur so skaliert Arbeit wirklich.
  • Rollen klar gezogen: Product Owner, Scrum Master, Software Architekt – technische Führung, keine Verwaltung.
  • Sprinttakt und PI-Planung: Kurzzyklische Lieferung plus Quartalsfokus – Detail und Weitblick in Balance.
  • Team-Schätzungen: Kapazität und Zielabgleich durch diejenigen, die die Arbeit ausführen.
  • Zwischenmenschliche Rituale: Gemeinsame Abende rund um wichtige Planungsphasen stärken Vertrauen.

Diese Elemente wirken zusammen: Sie schärfen Prioritäten, halten Teams fokussiert und schaffen einen belastbaren Takt für Lieferung.

Zitate und Leitgedanken, die hängen bleiben

Einige Aussagen von Nikolaus fassen die Kultur bei Elektrobit prägnant zusammen:

  • „Wichtig ist … eine gute technische Basis … und auf Augenhöhe mit dem Team reden zu können.“
  • „Delegieren … und Freiraum geben, dass jedes Teammitglied seinen Stil entwickeln kann.“
  • „Sonst skaliert es ja nicht.“
  • „Ich stelle sicher, dass unsere Kunden die Funktionalität bekommen … und dass gleichzeitig das Team gut und effizient arbeiten kann.“
  • „… am Ende … sehen wir das Fahrzeug mit unserer Software drinnen auf der Straße fahren.“

Diese Sätze sind mehr als Zitate – sie sind Handlungsprinzipien.

Fazit: Technische Führungsarbeit, die Ergebnisse sichtbar macht

„Nikolaus Donath, Technology Team Manager bei Elektrobit“ zeigt ein Führungsideal, das in der Praxis trägt: technische Tiefe, klare Delegation, strukturierte Planung und echte Kundennähe. Das Ergebnis sind Teams, die anspruchsvolle Ziele erreichen – und Software, die im Fahrzeug sichtbar wird.

Wer eine Umgebung sucht, in der Führung nicht von Technik entkoppelt ist, findet bei Elektrobit ein klares Angebot: Verantwortung übernehmen, im Team wachsen, gemeinsam liefern – und sich freuen, wenn das eigene Ergebnis auf der Straße vorbeifährt.

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