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Kostiantyn Sobakar, Scrum Master bei Elektrobit

Description

Kostiantyn Sobakar von Elektrobit betrachtet im Interview die interessanten Aufgaben und Herausforderungen in der Rolle als Scrum Master – und warum Humor hier am allerwichtigsten ist.

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Video Zusammenfassung

In "Kostiantyn Sobakar, Scrum Master bei Elektrobit" schildert Kostiantyn Sobakar, wie die Arbeit als Scrum Master vom Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeiten geprägt ist und wie beidseitiges Vertrauen, Empathie und offene Kommunikation Beziehungen über die Zeit stärken. Er betont kontinuierliches Lernen durch Workshops, Trainings und Knowledge Sharing und hebt hervor, dass Elektrobit dafür Zeit und Möglichkeiten bietet. Sein Rat: offen und kommunikativ sein, Neues ausprobieren; der Alltag reicht von vielen Meetings und Entscheidungen bis zur Tool-Arbeit in Jira – und Humor hilft, schwierige Situationen leichter zu lösen.

Kommunikation, Vertrauen und Humor: Einsichten aus „Kostiantyn Sobakar, Scrum Master bei Elektrobit“

Ein Gespräch, das den Kern der Scrum-Master-Rolle freilegt

In der Session „Kostiantyn Sobakar, Scrum Master bei Elektrobit“ tritt der Mensch hinter der Rolle in den Vordergrund. Kostiantyn Sobakar spricht nicht über Framework-Diagramme, Tools oder agile Dogmen; er spricht über Menschen. Über Unterschiede, über das gemeinsame Ringen um Vertrauen, über das Dranbleiben am Lernen und über Humor als Brücke in schwierigen Momenten. Aus redaktioneller Perspektive bei DevJobs.at war es genau diese Konzentration auf das Zwischenmenschliche, die den Ton der Session geprägt hat.

Was uns unmittelbar auffiel, war die Natürlichkeit, mit der Sobakar die Realität der Scrum-Master-Arbeit erdet. Er beschreibt Herausforderungen ohne Drama, benennt Kompetenzen ohne Buzzwords und verbindet konkrete Tipps mit einer klaren Haltung: Offenheit, Empathie, Kontinuität im Lernen und die Bereitschaft, zwei Seiten einer Medaille auszuhalten – die der permanenten Kommunikation und die der strukturierten Prozessarbeit.

„Als Scrum Master musst du immer sehr viel mit Leuten arbeiten. Das mag ich, das gefällt mir, von anderer Seite, das ist natürlich eine große Herausforderung, weil jede Person ist eine eigene Persönlichkeit.“

Der Kern: Die Rolle ist zutiefst menschlich. Und gerade deshalb anspruchsvoll.

Der Mensch im Mittelpunkt: Arbeit mit Persönlichkeiten

Sobakar zeichnet ein Bild von Teams als lebendigen Systemen, in denen individuelle Persönlichkeiten aufeinanderprallen und miteinander wachsen. Diese Ausgangslage ist keine Hürde, sondern die eigentliche Bühne der Scrum-Master-Arbeit. Er spricht davon, wie unterschiedlich Menschen auf „gleiche Wörter“ oder „gleiche Situationen“ reagieren – ein Hinweis darauf, wie wichtig situatives, kontextsensibles Handeln ist.

„…sehr spannend zu beobachten, wie die Leute reagieren auf gleiche Wörter oder auf gleiche Situationen…“

Was heißt das für die Praxis? Aus unserer Sicht sind es drei Konsequenzen:

  • Sprache wirkt situativ. Der gleiche Satz kann Motivation oder Widerstand auslösen – je nach Person, Timing und Beziehung.
  • Beziehungen entstehen nicht aus Ritualen, sondern aus echter Beobachtung und Resonanz. Wer hinhört, kann Brücken bauen.
  • Fortschritt ist oft leise. Nicht die „perfekte“ Retro löst Spannungen, sondern die Beharrlichkeit, sich im Alltag aufeinander einzustellen.

Sobakar bleibt konkret, wenn er die Entwicklung von Beziehungen über die Zeit beschreibt. Was am Anfang schwierig erscheint, kann reifen.

„…ganz am Anfang sehr schwer ist, mit einer Person irgendwie auszukommen, aber dann mit der Zeit, ein halbes Jahr später oder ein Jahr später, vielleicht seid ihr schon fast best friends…“

Darin steckt eine leise Erinnerung an Geduld: Zusammenarbeit ist ein Prozess. Teams sind keine mechanischen Gebilde, die man einmal „einstellt“. Sie sind soziale Systeme, die Impulse und Zeit brauchen.

Vertrauen als beidseitige Verpflichtung

Ein wiederkehrender Anker in Sobarars Aussagen ist Vertrauen. Nicht als Schlagwort, sondern als Arbeitsbedingung, ohne die weder Offenheit noch Verantwortung entstehen.

„Das ist auch ein sehr wichtiges Punkt, den Leuten zu vertrauen, dem Team zu vertrauen, das muss auf jeden Fall beidseitig sein.“

Beidseitig – dieser Zusatz ist entscheidend. Vertrauen ist keine bloße Forderung an das Team, sondern auch eine Selbstverpflichtung des Scrum Masters. In der Praxis bedeutet das aus unserer Perspektive:

  • Den eigenen Kontrollwunsch zähmen: nicht ständig nachbeweisen lassen, sondern Freiräume ernst meinen.
  • Entscheidungen respektieren, die Teammitglieder nah am Problem treffen – auch wenn der eigene Lösungsweg ein anderer wäre.
  • Transparenz über die eigenen Annahmen und Grenzen: Nur wer zeigt, worauf er vertraut, ermöglicht Gegenseitigkeit.

Vertrauen ist messbar nicht über Zahlen, sondern über Verhalten: Wird Eigenverantwortung wirklich gelebt? Werden Fehler als Lernmomente anerkannt? Genau hier gewinnt das, was Sobakar über Empathie sagt, an Gewicht.

Kommunikation und Empathie: Die unverhandelbaren Kernkompetenzen

Sobakar formuliert es klar:

„Scrum Master soll aus meiner Sicht sehr kommunikativ sein… Und immer offene Ohren haben… natürlich die Empathie ist sehr wichtig.“

Kommunikativ zu sein, meint hier hörend, fragend und verbindend zu agieren – nicht einfach nur viel zu reden. Offene Ohren und Empathie übersetzen sich in Praktiken, die jedes Team sofort spürt:

  • Nachfragen, bevor bewertet wird.
  • Konflikte als Informationsquelle begreifen, nicht als Störung.
  • Unterschiede in Tempo und Stil respektieren – und sie produktiv machen.

Empathie ist kein nettes Extra, sondern das Betriebssystem der Rolle. Sie hilft, Intention und Wirkung auseinanderzuhalten, und sie macht aus bloßer Moderation wirkliche Facilitation: Räume, in denen andere klar denken, sprechen und entscheiden können.

Lebenslanges Lernen: Lernen als Dauerlauf – und die Bedingungen dafür

Ein zweites Leitmotiv ist für Sobakar die kontinuierliche Weiterentwicklung:

„…muss man immer wieder was Neues lernen, Workshops, Trainings, Knowledge Sharing, was auch immer. Immer weitergehen, immer sich weiterentwickeln…“

Er verknüpft das mit einem Hinweis auf die Rahmenbedingungen bei Elektrobit:

„…das ist ein gutes Beispiel, was man in Elektrobit hat. Das finde ich sehr gut, man hat die Zeit dafür, man hat die Möglichkeit dafür, man kann schon das Organisieren einplanen und weiterentwickeln.“

Aus unserer Sicht ist das eine doppelte Aussage: Lernen ist erstens eine persönliche Haltung – neugierig bleiben, Neues ausprobieren, das eigene Modell der Welt laufend aktualisieren. Zweitens ist Lernen eine Frage von Kultur und Struktur – Zeit und Möglichkeiten müssen real vorhanden sein. Sobakar benennt beides. Diese Klarheit ist wertvoll, weil sie die Verantwortung fair verteilt: Individuen bringen den Willen, Organisationen schaffen die Rahmen.

Für den Alltag eines Scrum Masters ergeben sich daraus konkrete Linien:

  • Regelmäßige, kleine Lernimpulse sind wirksamer als seltene „Fortbildungsblöcke“.
  • Knowledge Sharing ist mehr als Wissensweitergabe – es schafft gemeinsame Sprache und Referenzpunkte.
  • Planung ist Teil des Lernens: Wer Lernen nicht einplant, überlässt es dem Zufall.

Die zwei Seiten des Alltags: Gesprächsräume und Ticket-Tools

Besonders greifbar wird die Rolle, wenn Sobakar die zwei „Gesichter“ des Scrum-Master-Alltags benennt:

„…man kann den ganzen Tag nur die Meetings haben, nur die Termine und den ganzen Tag reden, reden, reden und etwas entscheiden. Und von anderer Seite kann Scrum Master den ganzen Tag nur mit Jira oder egal welches Ticket Tracking Tool, den ganzen Tag einfach beschäftigt sein, irgendetwas verbessern, anpassen, einplanen…“

Das ist kein Widerspruch, sondern der Rhythmus der Arbeit: Menschenarbeit und Systemarbeit. Gespräche, in denen Verständnis und Entscheidungen entstehen. Und Tool-Arbeit, in der Flüsse, Abläufe und Transparenzen gepflegt werden. Wer nur in Meetings lebt, verliert die Struktur. Wer nur im Tool lebt, verliert die Menschen. Der Wert liegt im Wechselspiel.

Aus unserer Beobachtung lassen sich hier sinnvolle Prinzipien ableiten:

  • Kalibriere die Woche: Plane Zeiten für Fokus im System (Backlogs, Boards, Metriken) und Zeiten für Fokus am Menschen (1:1, Team-Formate, Ad-hoc-Gespräche).
  • Nutze Tools als Spiegel, nicht als Käfig: Ein Board zeigt, wie das Team arbeitet – es diktiert es nicht.
  • Entscheide bewusst, was synchron und was asynchron passiert: Nicht jedes Thema braucht ein Meeting; nicht jedes Missverständnis lässt sich in Kommentaren klären.

Sobakar beschreibt damit eine Realität, die viele kennen – und macht sie normal. Das entlastet, weil es die Rolle nicht romantisiert: Sie ist abwechselnd laut und leise, sozial und analytisch, moderierend und strukturierend.

Offenheit und Experimentierfreude: Ratschläge an angehende Scrum Master

Wenn Sobakar Tipps formuliert, sind sie schlicht und direkt:

„…einfach offen zu sein, kommunikativ zu sein, immer wieder was Neues versuchen, was Neues probieren.“

Offenheit heißt, nicht mit fertigen Antworten zu starten. Kommunikativ zu sein heißt, die Brücken bewusst zu bauen. Neues zu versuchen heißt, Hypothesen zu testen – in Retros, in Planning-Formaten, in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern. Die Botschaft ist pragmatisch: Fortschritt entsteht durch kleine Versuche und gemeinsames Lernen, nicht durch das perfekte Konzept auf Folie.

Diese Haltung hilft besonders in Umgebungen, in denen Teams unterschiedliche Reifegrade und Erwartungen mitbringen. Wer offen bleibt, kann Muster erkennen, statt sie zu erzwingen. Wer probiert, entdeckt, was dem Kontext dient. Und wer kommuniziert, schafft Vertrauen in den Prozess.

Humor als Mittel in schwierigen Situationen

Einer der prägnantesten Sätze der Session bleibt hängen:

„Wahrscheinlich sehr wichtig wäre dann Humor. Ohne Humor kann man nichts lösen. Oder die schweren Situationen werden vielmals leichter gelöst, wenn man gutes Humor hat.“

Humor ist kein Witz-Feuerwerk, sondern eine Haltung, die Distanz, Leichtigkeit und Verbundenheit stiftet – besonders dann, wenn es knirscht. In Meetings, in denen Spannung steigt, kann Humor den Raum wieder menschlich machen. In Konflikten, die sich verhärten, kann Humor das Gemeinsame erinnern. Entscheidend ist, dass Humor nie auf Kosten von Personen geht, sondern Atmosphäre schafft, in der Lösungen überhaupt denkbar werden.

Für die Praxis bedeutet das:

  • Erkenne den richtigen Moment: Humor ist Ventil, nicht Ablenkung.
  • Sei freundlich, nie zynisch: Zynismus zerstört Sicherheit.
  • Nimm die Sache ernst, nicht dich selbst: Selbstironie entkrampft, ohne Themen kleinzureden.

Ableitungen für Entwickler:innen, Scrum Master und Teams

Aus der Session mit Kostiantyn Sobakar lassen sich klare Handlungsimpulse mitnehmen – ohne Zauberformeln, aber mit spürbarer Wirkung.

Für angehende und aktive Scrum Master

  • Höre doppelter: auf Inhalte und auf Beziehungen. Was gesagt wird, und wie es ankommt, sind zwei Datenströme.
  • Vertraue zuerst, kontrolliere nachgelagert. Beweise folgen Taten, nicht umgekehrt.
  • Plane Lernen wie Arbeit ein. Workshops, Trainings, Knowledge Sharing sind keine Nebensache.
  • Halte die Balance zwischen Meetings und Tool-Pflege. Beides ist Arbeit am System.
  • Pflege Humor als Teamfähigkeit. Er erleichtert Schweres, ohne es zu bagatellisieren.

Für Entwickler:innen und Product-People

  • Benenne Unterschiede früh – im Tempo, im Verständnis, in Erwartungen. Das spart Schleifen.
  • Nutze das Board als Gesprächsanlass: Widersprüche zwischen Plan und Realität gehören auf den Tisch.
  • Fordere und schenke Vertrauen. Beidseitig.
  • Schaffe Platz für Lernen. Teile, was du lernst; frage, was andere gelernt haben.

Für Organisationen

  • Gib Zeit und Möglichkeiten für Lernen – so konkret, dass Teams es planen können.
  • Miss Vertrauen nicht in Kennzahlen, sondern in beobachtbarem Verhalten.
  • Erkenne die Doppelrolle des Scrum Masters an: Beziehungsarbeit und Systemarbeit sind gleichwertig.

Was wir über Teamdynamik lernen

Sobarars Aussagen verweisen auf ein Verständnis von Teamarbeit, das jenseits von Methodenchecklisten liegt. Menschen arbeiten verschieden. Beziehungen brauchen Zeit. Vertrauen ist eine Praxis. Kommunikation ist mehr Zuhören als Reden. Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Humor ist ein Katalysator.

Diese Bausteine wirken zusammen. Ein Team, das Vertrauen lebt, kann offener über Probleme sprechen. Offene Kommunikation ermöglicht schnelleres Lernen. Gelerntes schlägt sich in besseren Abläufen nieder – und in Tools, die das Sichtbare besser spiegeln. Humor hilft, die unvermeidlichen Reibungen zu tragen. So entsteht nicht Perfektion, aber Stabilität: die Fähigkeit, unter wechselnden Bedingungen arbeitsfähig zu bleiben.

Der konkrete Arbeitsalltag: Entscheidungen, Anpassungen, Planung

Sobakar spricht von Tagen, die gefüllt sind mit Meetings, Entscheidungen, und mit Anpassungen in Tools wie Jira. Darin steckt das Brot-und-Butter-Geschäft der Rolle:

  • Entscheidungen unterstützen: Klarheit schaffen, Optionen sortieren, Beteiligte ins Gespräch bringen.
  • Abläufe verbessern: Ticket-Schnitte schärfen, WIP sichtbar machen, Prioritäten strukturieren.
  • Planung ermöglichen: Kapazitäten einschätzen, Risiken benennen, Kompromisse transparent machen.

Das mag unspektakulär klingen, ist aber genau der Punkt: Wirksamkeit zeigt sich in Alltagshandgriffen, nicht in großen Gesten. Und sie zeigt sich über Zeit – wie in Sobarars Beispiel, in dem aus anfänglicher Schwierigkeit Vertrauen und Nähe entstehen.

Kontinuität statt Hype: Warum diese Haltung trägt

Was die Session besonders wertvoll macht, ist ihre Resistenz gegen Hype. Kein neues Framework, kein fancy Begriff, kein Heilsversprechen. Stattdessen Prinzipien, die in jedem Kontext Bestand haben:

  • Menschen ernst nehmen.
  • Vertrauen praktizieren.
  • Kommunikation und Empathie konsequent leben.
  • Lernen institutionalisieren.
  • Humor kultivieren.

Diese Prinzipien sind nicht glamourös, aber sie sind tragfähig. Wer sie kultiviert, widersteht der Versuchung, Komplexität mit weiterer Komplexität zu beantworten. Stattdessen entsteht eine Kultur, die in Unsicherheit handlungsfähig bleibt.

Zitate, die bleiben

Einige Sätze von Kostiantyn Sobakar klingen nach – als Anker für die Praxis:

„Als Scrum Master musst du immer sehr viel mit Leuten arbeiten…“

„…den Leuten zu vertrauen, dem Team zu vertrauen, das muss auf jeden Fall beidseitig sein.“

„…immer wieder was Neues lernen…“

„…man kann den ganzen Tag nur die Meetings haben… Und … den ganzen Tag nur mit Jira… beschäftigt sein…“

„Ohne Humor kann man nichts lösen.“

Sie zeichnen das Bild einer Rolle, die nüchtern und menschlich zugleich ist – und die genau dadurch Wirkung entfaltet.

Fazit: Ein klarer Kompass für die Scrum-Master-Praxis

„Kostiantyn Sobakar, Scrum Master bei Elektrobit“ ist eine Erinnerung daran, dass die essenziellen Dinge schlicht sind – und anspruchsvoll in der Umsetzung. Menschenarbeit braucht Geduld und Präsenz. Vertrauen braucht Mut und Konsequenz. Lernen braucht Zeit und Struktur. Die Arbeit pendelt zwischen Gesprächsräumen und strukturierten Tools. Und Humor macht das Schwere leichter.

Als Redaktion nehmen wir aus der Session mit: Wer in dieser Rolle wirken will, baut Beziehungen, hält Rahmen, lernt weiter – und behält ein Lächeln, wenn es knifflig wird. Genau darin liegt die Reife eines Scrum Masters: in der Fähigkeit, die zwei Seiten der Arbeit zusammenzuhalten und die Menschen darin zu stärken.

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