Bei der Arbeitszufriedenheit eines Software Developers geht es um mehr als nur eine hohe Bezahlung

Hiring TipsDeveloper Recruiting

Wenn es um IT-Jobs und Software Developer geht, liegt der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung nicht nur in der Bezahlung. Stattdessen müssen Sie eine Kultur schaffen, die Wachstum und Entwicklung fördert.

Es führt kein Weg daran vorbei: Software-Developer sind teuer. Das gilt vor allem, wenn Sie Erfahrung in den aktuellen Trendthemen wie Full-Stack-Web-Engineering, Blockchain, Augmented Reality (AR) und künstliche Intelligenz (AI) suchen. Folglich reicht es selten aus, einfach nur den Marktpreis für einen Ingenieur zu zahlen, um die besten Talente anzuziehen, geschweige denn, um die eingestellten Mitarbeiter zu halten.

Was tun also die meisten Unternehmen? Ein gängiger Ansatz, vor allem wenn das Unternehmen finanziell gut dasteht, besteht darin, Gehälter weit über dem Marktniveau anzubieten. Eine andere Taktik besteht darin, Ingenieure mit Aktienoptionen, Boni und ähnlichen Anreizen zu überhäufen. Eine weitere Lösung, die in Zeiten knapper Kassen üblich ist, besteht darin, andere Vergünstigungen wie Mitgliedschaften im Fitnessstudio oder kostenlose Mittagessen anzubieten, die wahrscheinlich wenig mit der eigentlichen Tätigkeit zu tun haben.

Ich habe alle diese Ansätze auf die eine oder andere Weise umgesetzt gesehen. Um ehrlich zu sein, kann ich sagen, dass sie alle früher oder später bei der Mitarbeiterbindung kläglich scheitern. Sicher, diese Strategien mögen anfangs einige Talente anziehen. Auf lange Sicht sind sie jedoch nicht der Hauptgrund, warum Ihr Team bei Ihnen bleibt.

Als ob das nicht schon genug wäre, kann diese "Sonderbehandlung" von Ingenieuren auch im übrigen Unternehmen zu Unmut führen. Diese Negativität schadet der Leistung und der Mitarbeiterbindung in anderen Geschäftsbereichen, in denen sich die Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen könnten. Sie verschwenden also nicht nur Geld, wenn Sie Ingenieure nicht an Ihr Unternehmen binden können, sondern schaden auch anderen Bereichen Ihres Unternehmens.

Ich vermute, dass die Wurzel dieses Problems in einem Missverständnis über den Charakter des Ingenieurs liegt. Vielleicht liegt es an der esoterischen Natur ihrer Arbeit, bei der es darum geht, abstrakte Konzepte in interaktive, schimmernde Pixel auf einem mobilen oder Desktop-Bildschirm zu verwandeln. Wie sieht der durchschnittliche Ingenieur also wirklich aus? Wenn wir uns ansehen, wie sie ticken, können wir diese Frage beantworten und Softwareingenieure viel besser verstehen. Wenn Sie von diesem Verständnis ausgehen, werden Sie wahrscheinlich mehr Glück haben, Talente zu gewinnen und zu halten.

Lassen Sie mich zunächst sagen, dass meine Meinung nicht nur auf einer externen Beobachtung beruht. Sie ist das Ergebnis jahrelanger Gespräche und praktischer Erfahrungen. Ich war einen Großteil der zwei Jahrzehnte, die ich in der Softwarebranche tätig bin, als Ingenieur tätig und habe praktische Arbeit geleistet, z. B. Software entworfen, Architekturen definiert und programmiert, bevor ich schließlich ins Management wechselte.

Als Ingenieur habe ich aus erster Hand erfahren, dass die meisten von uns ein gespaltenes Verhältnis zum Rest des Unternehmens haben. An einem Tag ist man ein Held, weil man etwas "Magisches" abliefert, und am nächsten Tag ist man ein Idiot, weil man etwas "so Einfaches" nicht in kurzer Zeit abliefert oder sich weigert, bestimmte "einfache" Änderungen vorzunehmen, selbst wenn diese Anforderungen ein verstecktes, aber kritisches Risiko bergen, die gesamte Software zu destabilisieren. Negative Wahrnehmungen wie diese rühren oft daher, dass der Laie nicht weiß, wie kompliziert die Technik wirklich ist.

Da es sich um ein so technisches Gebiet handelt, können andere Teile eines Unternehmens leicht übersehen, dass Softwareentwicklung eine komplexe Kunst ist. Nicht greifbare Abhängigkeiten zwischen unsichtbaren Komponenten können über Erfolg oder Misserfolg einer Anwendung entscheiden. Manche Nichttechniker wissen das zu schätzen, andere nicht. Das ist wahrscheinlich der Grund, warum die besten Ingenieure oft ebenso verehrt wie verachtet werden, und ihre Arbeit als notwendiges Übel für den Fortbestand des Unternehmens angesehen wird.

In Wirklichkeit sind Ingenieure Menschen wie alle anderen auch. Vielleicht neigen wir dazu, introvertierter zu sein als die meisten anderen, aber das liegt oft an der Art unserer Arbeit. Das Programmieren erfordert ein hohes Maß an Aufmerksamkeit und Konzentration, weshalb man es am besten allein macht. Es erfordert auch viel Lernen und Üben, das meiste davon vor einem Computer in einer ruhigen Umgebung. Es gibt wirklich nichts Mystisches an dieser Reise. Alles, was man braucht, sind unermüdliche Hingabe, eine gute Portion analytischer Scharfsinn, Neugierde und ausgeprägte Problemlösungsfähigkeiten. Jeder, der diese Eigenschaften besitzt oder bereit ist, sie zu entwickeln, kann Ingenieur werden.

Und wenn ein Ingenieur kein übernatürliches Wesen ist, brauchen Sie keine Magie, um ihn anzuziehen oder zu halten, wenn er einmal an Bord ist. Sie müssen nur ihre Interessen ansprechen und die Belohnungen entsprechend ausrichten. Vielleicht können Sie statt eines kostenlosen Mittagessens am Freitag die Teilnahme an Tech-Konferenzen oder ein Coursera-Abonnement finanzieren. Wenn Sie im Bereich der mobilen Anwendungen tätig sind, könnten Sie Ihren Ingenieuren anbieten, jährlich das neueste iPhone oder Android-Gerät zu kaufen, das sie behalten dürfen. Das ist nicht nur eine nette Vergünstigung, sondern ermutigt auch zum Experimentieren mit der neuesten und besten Technologie.

Da diese Art von Vergünstigungen mit erheblichen Kosten verbunden ist, sind Sie vielleicht versucht zu fragen: Wie wäre es, mehr Geld oder vielleicht einen höheren Bonus anzubieten? Wenn ich sowieso mehr Geld ausgeben muss, warum sollte ich es nicht direkt in die Taschen der Ingenieure stecken? Ist dies nicht eine gute Strategie zur Mitarbeiterbindung? Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns die Psychologie ansehen, die hinter der Verknüpfung von Leistung und Belohnung steht, insbesondere bei hochqualifizierten Mitarbeitern.

Leistung und Belohnung

Bessere Leistung mit Geld zu belohnen, ist ein so gängiges Management-Axiom, dass es bis in die späten 00er Jahre weitgehend unangefochten blieb. Inzwischen gibt es jedoch eine Reihe von Studien, die diese Beziehung untersuchen, und die Schlussfolgerungen sind nicht so, wie man es vielleicht erwartet.

"Große Einsätze und große Fehler" ist eine solche Studie. Darin weisen die Autoren nach, dass die Verknüpfung von Geld und Leistung in den meisten Fällen nicht zu einer besseren Leistung bei hochqualifizierten Tätigkeiten führt, die komplexe kognitive Fähigkeiten und kreatives Denken erfordern. Vielmehr führt die Bindung von Geld an die Leistung dazu, dass die Qualität der Arbeit sinkt. Die hohe Belohnung am Ende der Tätigkeit wird zu einem Schwerpunkt für die gesamte Arbeit, und diese Struktur führt zu insgesamt schlechteren Entscheidungen während der Arbeit.

Forscher, die in diesem Bereich arbeiten, haben auch untersucht, ob mehr Geld zu einer besseren Motivation und einer höheren allgemeinen Arbeitszufriedenheit führt. Die Ergebnisse waren hier eher gemischt, wie in diesem Artikel der Harvard Business Review zusammengefasst, wiesen aber im Allgemeinen darauf hin, dass Geld allein keine ausreichende Motivation für hochqualifizierte Mitarbeiter darstellt.

Die umfassendste Studie ist jedoch Drive von Daniel H. Pink, die in dieser Animation der RSA zusammengefasst ist. Pink geht davon aus, dass Geld nicht der Hauptgrund dafür ist, dass hoch qualifizierte Arbeitnehmer in ihrem Job bleiben wollen. Stattdessen nennt er eine Kombination aus drei Faktoren: die Fähigkeit, sich selbst zu steuern, im Job besser zu werden und einen Sinn in den eigenen Bemühungen zu haben. Mit anderen Worten: Sobald die finanziellen Grundbedürfnisse einer Person befriedigt sind, verliert Geld als Kriterium für die Arbeitszufriedenheit immer mehr an Bedeutung, insbesondere im Vergleich zu Sinn, Selbstverbesserung und Selbststeuerung.

Es überrascht nicht, dass sich diese Schlussfolgerung weitgehend mit meinen eigenen Erfahrungen mit Ingenieuren deckt. Ob Unternehmen auf Marktniveau oder 20 bis 30 Prozent über dem Marktniveau bezahlen, hat kaum Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung. Im letzteren Fall lässt sich die Mitarbeiterbindung vielleicht etwas steigern, aber die Investition ist das Nettoergebnis oft nicht wert. Es macht einen viel größeren Unterschied, ob die Ingenieure engagiert und motiviert sind, und darauf werden wir als Nächstes eingehen.

Motivation der Ingenieure

Obwohl keine zwei Menschen gleich sind, sind die besten Ingenieure, die ich im Laufe der Jahre kennengelernt habe, neugierige, akribische Problemlöser. Sie lieben es, ihre Gehirnmuskeln zu trainieren, und freuen sich daher über Herausforderungen und die Möglichkeit, scheinbar Unmögliches in die Realität umzusetzen.

Für einige Ingenieure äußert sich das in dem Wunsch, bestehende Systeme zu optimieren, um ihre Leistung zu verbessern, während es für andere bedeutet, neue Software von Grund auf zu entwickeln. Wieder andere fühlen sich bei der Automatisierung wohl - zum Beispiel bei der Sicherstellung der nahtlosen Einführung neuer Produktversionen -, während einige Gruppen bei der Entwicklung komplexer Multiservice-Lösungen am meisten Erfolg haben würden. Letztendlich wollen die besten Ingenieure jedoch in ihrer Kunst brillieren, indem sie sich entweder eng und tief in eine Spezialisierung vertiefen oder sich in den verschiedenen Disziplinen des Software-Engineerings ausbreiten.

Für den Manager bedeutet dies, dass er eine Struktur schaffen muss, die das Lernen und das eigene Wachstum erleichtert. Vor allem aber bedeutet es, die Kunst des Software-Engineerings zu respektieren, vernünftige Zeitrahmen für die Softwareentwicklung zuzulassen und nicht an der Qualität zu sparen.

Doch selbst wenn eine solche Struktur vorhanden ist, gibt es keine Garantie dafür, dass die anstehende Arbeit für das Team spannend sein wird. Ein häufiges Beispiel ist ein Unternehmen, das ein altes Produkt pflegen und gleichzeitig die nächste große Innovation entwickeln muss. Die meisten Ingenieure werden an dem neueren Produkt arbeiten wollen, doch das ältere Produkt braucht noch immer Aufmerksamkeit, da es der wichtigste Geldbringer für das Unternehmen ist. Was kann die Führungskraft in einer solchen Situation tun?

Sie kann nicht kategorisch jede Arbeit ablehnen, die das Team nicht gerne macht. Das ist für jedes Unternehmen unrealistisch. Was sie jedoch tun kann, ist, ein Gleichgewicht zwischen weniger attraktiven Arbeiten und interessanteren Aufgaben zu schaffen. Sie kann zum Beispiel die Ingenieure in jedem Sprint zwischen den beiden Projekten wechseln oder zumindest dafür sorgen, dass das Team, das an dem alten System arbeitet, an der Entwicklung des neuen Systems beteiligt ist. Außerdem kann sie den Ingenieuren, die an dem weniger interessanten Projekt arbeiten, helfen zu verstehen, wie das Wissen, das sie erwerben, für ihre berufliche Entwicklung von Nutzen ist.

Damit dies funktioniert, muss die Führungskraft die Ziele jedes einzelnen Teammitglieds genau kennen und wissen, wie sie ticken. Wenn es nur einen einzigen Tipp gibt, um die Bindung an das Team zu erhöhen, dann ist es dieser: Das Verständnis des Managers für das Team im Besonderen und für die Softwaretechnik im Allgemeinen ist das, was wirklich den Unterschied ausmacht.

Wenn die anstehende Arbeit wirklich keine Möglichkeit bietet, die Ziele des Teams weiterzuentwickeln, ist vielleicht eine Überprüfung des Betriebsmodells angebracht. Eine Möglichkeit wäre die Einführung von Forschungsprojekten, die in Eigenregie durchgeführt werden und ein offenes Ende haben. Diese Projekte würden darauf abzielen, innovative Ideen zu entwickeln, die zu einem späteren Zeitpunkt in die Produkte des Unternehmens einfließen können, und nicht auf kurzfristige Ergebnisse.

Letztendlich ist die wichtigste Erkenntnis, dass ein gutes Arbeitsumfeld für die Bindung von Ingenieuren wichtiger ist als ein wahnsinnig hohes Gehaltssystem. Und mit "gut" sind nicht nur Sitzsäcke und Tischtennisplatten gemeint. Es bedeutet einen Ort, an dem die Ingenieure wachsen und ihr Handwerk perfektionieren können, an dem sie ihre Gehirnmuskeln trainieren und gleichzeitig ihre natürliche Neugierde befriedigen können.

Schluss-Gedanken

Bei der Einstellung und Bindung von Ingenieuren geht es weniger darum, die Konkurrenz bei Gehalt und Nebenleistungen zu schlagen, sondern vielmehr darum, ein Umfeld zu bieten, das für Ingenieure positiv ist.

Wenn Sie Ingenieure einstellen, sollten Sie ihnen die Lernmöglichkeiten, die Ihr Unternehmen ihnen bietet, und die Einzigartigkeit Ihrer Technologie schmackhaft machen, um ihre Begeisterung zu wecken. Auf diese Weise fällt es Ihnen viel leichter, über Gehälter und Sozialleistungen zu sprechen, wenn Sie den Vertrag abschließen.

Sobald Ihre Star-Ingenieure an Bord sind, sollten Sie dafür sorgen, dass sie diese Lernmöglichkeiten auch wahrnehmen können. Wenn möglich, lassen Sie sie wählen, woran sie arbeiten. Wenn das nicht möglich ist, sollten Sie dafür sorgen, dass die Mitarbeiter zwischen Routineaufgaben und interessanteren Aufgaben abwechseln.

Natürlich lässt sich mit dieser Strategie der Wettbewerb um die besten Talente nicht ausschalten oder eine dauerhafte Mitarbeiterbindung garantieren. Sie werden immer um gute Mitarbeiter konkurrieren müssen, und Fluktuation ist ein unvermeidlicher Bestandteil jedes Unternehmens. Wenn Sie jedoch eine positive Unternehmenskultur schaffen, können Sie sicherstellen, dass Ihre Angebote auf einer soliden, positiven Grundlage beruhen und nicht auf willkürlichen Vergünstigungen, die auf lange Sicht mehr schaden als nutzen.