Engineering-Kultur bei RUBICON IT GmbH: Agile Produktentwicklung, Coaching-Architektur und eine Fehlerkultur, die Talente wachsen lässt

Einblicke aus dem Talk: Warum diese Führungsteams Tech-Talente anziehen

Im Talk „Dagmar Pill, Abteilungsleiterin & Sabine Eder, Abteilungsleiterin bei RUBICON IT“ (Speaker: Dagmar Pill & Sabine Eder, Company: RUBICON IT GmbH) eröffneten zwei Abteilungsleiterinnen einen selten offenen Blick in die Produkt- und Engineering-Praxis eines Hauses, das Standardsoftware mit langen Lebenszyklen baut – und sie zugleich jung hält. Was wir gehört haben: klare Verantwortungen, End-to-End-Lieferung, Architekt:innen als Coaches statt Chefs, gelebte Feedback- und Fehlerkultur, starke Einbindung des Teams in Recruiting und Onboarding sowie konsequente Weiterbildung – bis hin zu aktiver Innovation, die im Unternehmen geteilt und nach außen sichtbar gemacht wird.

Wer sich fragt, wie produktgetriebene Softwareorganisationen skalieren, ohne Reibungsverluste zu erhöhen oder Qualität zu verlieren, findet hier viele konkrete Antworten. Und wer als Entwickler:in, Tester:in oder Architekt:in nach einem Umfeld sucht, in dem man fachlich wachsen und zugleich echte Verantwortung übernehmen kann, wird ebenfalls fündig.

Standardprodukte mit Anspruch: Remotion und Document Partner

Zwei Produktwelten stehen im Zentrum der Abteilungen: das Remotion-Entwicklungsteam samt Softwarearchitektur sowie das Produkt Document Partner.

• Im Remotion-Team liegt die Verantwortung „für den kompletten Entwicklungsprozess, das heißt auch bis zur Lieferung hin an die Produktteams“. Die direkte Abstimmung mit Produkt- und Projektteams ist bewusst eng, damit „wir wirklich die Anforderungen erfüllen, die die Produkt- und Projektteams brauchen“. Zusätzlich unterstützt der Softwarearchitekt nicht nur die eigene Abteilung, sondern bringt Expertise auch in andere Produkt- und Projektteams ein.
• In der Abteilung von Document Partner wird das Produkt „von Anfang bis zum Ende“ entwickelt – von Roadmap-Anforderungen und Kundenfeedback über Auslieferung bis hin zur Installation. Das Dev-Team setzt sich aus „sehr erfahrenen Entwicklern, aber auch Junior-Entwicklern“ zusammen, flankiert vom Test-Team. Der Architekt ist „als Coach für die anderen Mitarbeiter“ eingebunden: keine Hierarchie-Asymmetrien, sondern partnerschaftliche Zusammenarbeit.

Beide Abteilungen eint: Sie bauen keine Individualprojekte, sondern langlebige Standardprodukte. Genau darin liegt die besondere Herausforderung – und der Qualitätsanspruch. Sabine Eder bringt es auf den Punkt: Produkte sollen „reifer werden, aber nicht altern“. Um das zu erreichen, wird kontinuierlich modernisiert, evaluiert und erneuert – nicht mit lauter Rewrites, sondern mit gezielten Initiativen, die in die laufende Produktentwicklung integriert sind.

Teamstruktur: Architekt:innen als Coaches, Sparring statt Silos

Die Teams sind so gebaut, dass Wissen geteilt, Verantwortung verteilt und Exzellenz multipliziert wird:

• Architekt:innen agieren als Coaches – „keine Asymmetrien“, „kein Top-Down-Vorgehen“. Entscheidungen entstehen aus Zusammenarbeit, nicht aus Ansage.
• Sparring als Grundhaltung: „Sobald jemand im Team eine Idee hat, sucht er sich einen Sparing-Partner, um diese Idee zu verifizieren, zu testen und weiterzuentwickeln.“ Dieser Modus fördert bessere Lösungen und reduziert Risiko.
• Keine Wissensinseln: Der regelmäßige Austausch sorgt dafür, „dass das Team wächst, organisch immer mehr Wissen erwirbt“, und dieses Wissen in die gesamte RUBICON getragen wird.
• Führung durch Expertise: Wer in einem Thema tief drin ist, übernimmt bei neuen Features „federführend“ die Rolle – unabhängig von formalen Titeln. So entsteht Ownership dort, wo Kompetenz ist.

Diese Strukturbedingungen sind nicht nur angenehm für die tägliche Arbeit – sie sind auch wirksame Mechanismen, um Produktqualität hochzuhalten, Innovation zu kanalisieren und eine reale Lernkurve im Team zu verankern.

Agile End-to-End-Lieferung: Sprints, Releases und priorisierte Backlogs

Das Remotion-Team arbeitet „nach einem agilen Ansatz in Sprints“, wobei mehrere Sprints zu einem Release gebündelt werden. Entscheidend ist die kontinuierliche Priorisierung: „Während dem Release machen wir immer wieder eine enge Abstimmung mit Vertretern aus den Produktteams, damit wir immer ein priorisiertes Backlog haben.“

Die Kombination aus enger Abstimmung, klarer Verantwortung für den gesamten Entwicklungsprozess und einer Release-Organisation, die auf Priorisierung statt auf Wunschlisten setzt, schafft Verlässlichkeit – intern wie extern. Auch in der Document-Partner-Abteilung beginnt die Produktentwicklung bei der Anforderung: Roadmap und Kundennutzen bestimmen, was gebaut wird. So bleiben Teams fokussiert und liefern „in Time und im Budget“.

Qualität ist Haltung: Feedback- und Fehlerkultur als Fundament

Eine Sache zieht sich durch beide Abteilungen: Feedback und Fehler werden als Hebel für Qualitätssteigerung gesehen, nicht als Störung.

Diese Haltung passt zu dem hohen Qualitätsanspruch, den Dagmar Pill und Sabine Eder mehrfach betonen. Sie erlaubt es, kontinuierlich zu lernen – als Team und als Organisation. Retrospektiven, offener Austausch und die Selbstverständlichkeit, Fehler anzunehmen, prägen die Kultur. Das zeigt sich auch im Onboarding, in Pairings und in der Art, wie neue Kolleg:innen schnell in echte Aufgaben kommen.

Onboarding: Buddy und Pairing für einen schnellen, motivierenden Start

Neue Mitarbeiter:innen „werden bei uns nie allein gelassen“. Das ist gelebte Praxis – und hat Struktur:

• Offizielles Buddy-System: Jede neue Person bekommt eine:n erfahrene:n Buddy – bewusst nicht die Führungskraft. So entsteht ein „persönlicher Austausch … ohne Hemmungen“.
• Technisches Pairing: Zusätzlich gibt es ein Pairing mit einer erfahrenen Fachperson, die inhaltlich begleitet. Ergebnis: „Neue Mitarbeiter können sehr schnell eigene Tasks übernehmen … und haben schnell Erfolgserlebnisse.“

Das erklärt, warum Onboarding hier nicht als Formalie daherkommt, sondern als strategischer Teil der Teamkultur. Integration wird ernst genommen – und führt dazu, dass Motivation und Output früh steigen.

Ausbildung und Praktika: Lernen im realen Produktumfeld

Ein Schwerpunkt im Remotion-Team ist die Ausbildung von Studierenden im Rahmen von Berufspraktika. Das Team „legt sehr viel Wert auf die Weiterbildung“, und die Zusammenarbeit mit Studierenden hält das Engineering nah an neuen Technologien. Klar ist auch: Die Abteilung trägt Lieferverantwortung. Beides zusammen erfordert Disziplin – und liefert Lerneffekte für alle.

• Studierende bekommen „in einem professionellen Arbeitsumfeld einen Einblick in die Arbeitswelt, was in der Zukunft auf sie hinzukommt“.
• Gleichzeitig entwickeln Mitarbeiter:innen gezielt Tiefe: Jede Person kann „Services in speziellen Gebieten … vertiefen“, inklusive Konzeption, Weiterbildung und Wissenstransfer im Service-Team.

Das ergibt ein System, das Nachwuchs fördert, Seniorität nutzt und Neugier belohnt – ohne Kompromisse bei Lieferfähigkeit zu machen.

Recruiting aus der Praxis: Teamnah, ehrlich und auf Augenhöhe

In beiden Abteilungen ist das Team stark in den Recruiting-Prozess eingebunden – nicht als Zuseher, sondern als Mitgestalter:

• Stellenausschreibungen entstehen gemeinsam mit HR und „sehr individuell“ – keine generischen Texte. Die Inhalte „kommen aus dem Team heraus“ und spiegeln wider, „was uns wiedergibt“.
• Recruiting-Maßnahmen (etwa Berufstage an Fachhochschulen) werden gemeinsam mit HR gestaltet, Mitarbeitende gehen vor Ort, beantworten Fragen „ehrlich“ und geben direkte Einblicke in die Arbeit.
• Bewerbungsgespräche werden „nicht vom HR-Team geführt“. Sobald Bewerbungen eintreffen, organisiert das Team die Gespräche und ist aktiv beteiligt. Wichtig ist, dass „die Chemie“ stimmt – sozial, fachlich, kulturell.
• In den Gesprächen sind nicht nur Führungskräfte, sondern „auch Kollegen“, die aus ihrer Arbeit berichten und die Passung ins Team mitbeurteilen.

Dieser Recruiting-Ansatz schafft Transparenz und reduziert Mismatch-Risiken. Bewerber:innen erfahren, wie die Arbeit „wirklich“ abläuft, und das Team prüft frühzeitig, ob Zusammenarbeit und Feedbackkultur zusammenpassen.

Technologien und Initiativen: .NET, React, TypeScript, SignalR – plus Automatisierung und Community

Die Technologie-Landkarte der Teams ist klar umrissen und zugleich in Bewegung:

• Schwerpunkt im .NET- und .NET-Framework-Umfeld
• Frontend/Realtime mit React, TypeScript, SignalR
• Test-/Dokumentationsautomatisierung mit SpecFlow und Playwright – etwa für eine neue Screenshot-Automatisierung in der Dokumentation

Besonders spannend: Innovationen werden nicht nur im Team genutzt, sondern „hinausgetragen in die Rubikon für andere Teams, damit die davon profitieren können“. Dazu zählen neue Technologien ebenso wie erarbeitete Best Practices.

„Jungbrunnen“ für langlebige Produkte

In der Document-Partner-Abteilung läuft eine interne Initiative namens „Document Partner Jungbrunnen“. Ziel ist, technologische Erneuerung systematisch im Produkt zu verankern:

• Kolleg:innen bringen Ideen und Innovationen ein
• Das Team evaluiert, prüft, priorisiert
• Neue Features werden gezielt mit neuen Technologien umgesetzt

This is how „reifer werden, aber nicht altern“ praktisch funktioniert.

Zusammenarbeit mit Microsoft

Da Document Partner auf Microsoft Office basiert und die Abteilungen stark im .NET/.NET-Core-Kontext arbeiten, gibt es regelmäßige Abstimmungen mit Microsoft. Neue Entwicklungen werden „frühzeitig geprüft“, Feedback fließt zurück.

Ein weiteres Beispiel für Außenwirkung: „Eine von unseren Entwicklungen werden wir heuer im Jänner auch im ASB.NET Stand-Up vorstellen – und bei den Vorbereitungen dazu sind wir auch ganz eng direkt in der Abstimmung mit Microsoft.“

Open Source: ReMotion auf GitHub

Wissen wird auch nach außen geteilt: Das Framework ReMotion „bieten wir als Open Source auf GitHub.com … an und teilen dort auch das Framework mit der Community“. Für Entwickler:innen ist das ein Signal, dass Inhouse-Innovation nicht hinter verschlossenen Türen bleibt, sondern aus der Praxis heraus offen weiterentwickelt wird.

Zusammenarbeit, die trägt: Supportnähe und Verantwortung

Ein auffälliger Punkt ist die Nähe zum Produktsupport. „Grundsätzlich unterstützen alle unsere Mitarbeiter unseren Produktsupport, damit wir unsere Kunden bestmöglich beim Einsatz von unseren Produkten unterstützen können.“ Dieser Schulterschluss zwischen Entwicklung und Support schafft einen direkten Feedbackkanal aus der Nutzungspraxis. Probleme werden nicht wegdelegiert, sondern in Verantwortung gelöst – eine wichtige Quelle für Priorisierung, Qualität und Produktreife.

Warum Tech-Talente hier gut aufgehoben sind

Aus Sicht von DevJobs.at zeichnet sich ein klares Bild: RUBICON IT GmbH bietet in diesen Abteilungen ein Umfeld, das hohes Niveau, echte Verantwortung und lernorientierte Kultur verbindet. Konkrete Gründe, die für einen Einstieg sprechen:

• End-to-End-Verantwortung: Von Anforderung bis Auslieferung und Installation – echte Produktverantwortung statt Ticketschubserei.
• Coaching statt Command: Architekt:innen agieren als Coaches, Expertise führt – ohne Hierarchie-Mauern.
• Agile mit Fokus: Sprints, Release-Backlogs und enge Priorisierung mit Produktteams – Arbeit, die Wirkung zeigt.
• Gelebte Fehlerkultur: Fehler als Lernchance, Retros statt Schuldzuweisung, hohe Qualitätsansprüche.
• Schnelles Onboarding: Buddy- und Pairing-System, frühe Erfolgserlebnisse, echte Tasks ab Tag 1.
• Sparring und Wissensaustausch: Kein Arbeiten im stillen Kämmerlein, sondern konstruktives Peer-Reviewing und Mentoring.
• Weiterbildung „on the job“: Praktika im Team, Spezialisierung in Services, Konzeptionsverantwortung für Themenführende.
• Tech-Stack mit Breite: .NET, .NET Framework, React, TypeScript, SignalR, SpecFlow, Playwright – plus Office-Integration in Document Partner.
• Außenwirkung inklusive: Zusammenarbeit mit Microsoft, Beitrag zur Community (Open Source ReMotion) und Präsentationen (z. B. ASB.NET Stand-Up).
• Teamgetriebenes Recruiting: Ehrliche Einblicke, Gespräche auf Augenhöhe, echter Cultural Fit durch Kolleg:innen im Interview.

Praktische Learnings aus dem Talk

Für Engineering-Leads und Produktverantwortliche liefern die Aussagen von Dagmar Pill und Sabine Eder handfeste Prinzipien, die man sofort erkennt – und bei sich prüfen kann:

• Standardprodukt heißt nicht Stillstand: Langlebigkeit erfordert aktive Erneuerung. Mit Initiativen wie „Jungbrunnen“ lässt sich Innovation strukturiert verankern.
• Qualität ist Kulturarbeit: Feedback- und Fehlerkultur sind keine „Soft-Themen“, sondern Voraussetzungen für robuste Software.
• Nähe zum Support beschleunigt Lernen: Wer den Einsatz beim Kunden spürt, priorisiert besser – und baut bessere Lösungen.
• Rollen klug denken: Architekt:innen, die coachen, schaffen mehr Wirkung als Architekt:innen, die anordnen.
• Onboarding als Teamerlebnis: Buddy plus Pairing – und echte Tasks – shortening time-to-impact sichtbar.
• Recruiting als Spiegel der Kultur: Wenn Teams die Rolle übernehmen, werden Passung und Erwartungen sauber gemanagt.

Fazit: Reifer werden, aber nicht altern

Der Talk „Dagmar Pill, Abteilungsleiterin & Sabine Eder, Abteilungsleiterin bei RUBICON IT“ (Speaker: Dagmar Pill & Sabine Eder, Company: RUBICON IT GmbH) zeigt, wie Standardprodukte auf hohem Niveau gebaut und modernisiert werden: mit agilen Sprints und klaren Releases, mit Architekt:innen als Coaches, mit gelebter Fehlerkultur und starkem Wissensaustausch. Dazu kommen ein klares Bekenntnis zu Ausbildung und Onboarding, Recruiting auf Augenhöhe sowie eine Technologiearbeit, die offen geteilt wird – intern wie extern.

Für Tech-Talente ergibt sich ein Angebot, das Verantwortung, Lernkurve und Wirkung vereint. Die Botschaft an alle, die langlebige Produkte lieben und sie zugleich in die Zukunft bringen wollen: Hier könnt ihr federführend werden – in einem Team, das Chemie, Qualität und kontinuierliche Erneuerung ernst nimmt.

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