Culture Fit im Tech-Recruiting

Culture Fit im Tech-Recruiting

Die ursprüngliche Bedeutung von Culture im Recruiting war der Fokus auf „Persönlichkeit und Werte, nicht nur auf Fähigkeiten“ - in der Hoffnung, dass dies die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg und das Glück neuer Mitarbeiter erhöhen würde. Aber immer öfter berichteten Forscher, dass "in vielen Organisationen dies in dieser Form nicht mehr passt". Der Ausdruck „Culture-Fit“ hat eher „eine Stammesbedeutung“ angenommen und wurde zu einem Ausdruck, den Interviewer als Sammelbegriff verwenden um Kandidaten abzulehnen… die Verkörperung unbewusster Voreingenommenheit.

Leider unterliegt die Suche nach einem sympathischen Kandidaten während eines Interviews denselben unbewussten Vorurteilen wie unsere Einschätzungen von Leistung und Können. Und die Wissenschaft sagt uns, dass wir eher einen liebenswerten Narren als einen kompetenten Trottel einstellen - ein bisschen mehr Sympathie hat mehr Auswirkungen auf das Ergebnis des Einstellungsprozesses als ein bisschen mehr Kompetenz.

Wir fühlen uns möglicherweise mit einem Kandidaten verbunden mit dem wir ähnliche äußere Erscheinungen, Erfahrungen oder Hobbys teilen.

Oder es kann weniger offensichtlich sein. Vielleicht waren wir wirklich hungrig, als wir diesen letzten Kandidaten kurz vor dem Mittagessen interviewten. Während eines Interviews erfahren wir möglicherweise, dass ein Kandidat unsere Liebe zu einem bestimmten B-Film teilt oder zwei Blocks entfernt aufgewachsen ist. Dies alles wirkt sich darauf aus, wie sympathisch wir jemanden finden. Es ist nicht wahrscheinlich, dass einer dieser Umstände etwas über die Performance aussagt oder vorhersagt wie gut jemand langfristig in eine Organisation passt. Jemand, der Ihre Leidenschaft für ein Team teilt, teilt möglicherweise nicht die Leidenschaft Ihres Unternehmens.Wie bei unbewussten Vorurteilen nimmt die Ausrede „passt nicht in die Kultur“ alle Formen an.

 

Zusätzlich zu unseren anderen unbewussten Vorurteilen bevorzugen wir wahrscheinlich auch Menschen, die so denken und sich ausdrücken wie wir - was auch als funktionale Vorurteile bezeichnet wird. Mit anderen Worten: wir bevorzugen Menschen die wir mögen. Es überrascht nicht, dass dies dazu führen kann, dass Sie Kandidaten bevorzugen, mit denen Sie am einfachsten in Kontakt stehen.

Wenn Sie ein Fan der falschen Sportmannschaft sind, ist dies kein Hinweis auf Leistung. Ein Kandidat, dessen Arbeitsstil die Teammitglieder in die falsche Richtung treibt, ist möglicherweise da das größere Problem.

Wie bei jeder unbewussten Voreingenommenheit besteht der erste Schritt zur Bewältigung darin, zu bestimmen, welche Werte Sie objektiv für eine neue Einstellung wünschen - einschließlich der Grundwerte des Unternehmens. Diese Werte können verwendet werden, um die „Übereinstimmung“ zwischen einem Kandidaten und dem Unternehmen zu bestimmen anstatt zwischen dem Kandidaten und einer Persönlichkeit. Denken Sie beim Entwurf oder bei der Überprüfung der Grundwerte Ihres Unternehmens darüber nach, wie sich jeder Wert in den Praktiken oder im Verhalten der Mitarbeiter des Unternehmens niederschlägt. Standardisieren Sie dann die Fragen die Sie verwenden um mehr über die Werte eines Kandidaten zu erfahren.

 

Stellen Sie sicher, dass die Fragen…

  • an eine Funktion oder Praxis des Teams oder Unternehmens gebunden sind.
  • klar definiert und eindeutige Reaktionen hervorrufen.
  • an die Unternehmenswerte gebunden sind.
  • den kollaborativen Stil des Einstellungsteams berücksichtigen.

Was kann dieser Kandidat zur Kultur Ihres Unternehmens beitragen? Wird dieser das Team mit neuer Energie versorgen und in die richtige Richtung treiben?

Die Bewertung der Antworten eines Kandidaten sollte ebenfalls standardisiert werden - was es schwieriger macht subjektive Einschätzungen einfließen zu lassen. Fragen Sie sich bewusst, ob das was Sie an einem Kandidaten persönlich mögen (oder nicht mögen) Ihre Bewertung seines Leistungspotenzials beeinflusst.

Wie bei jeder unbewussten Voreingenommenheit ist das Wissen darüber der Schlüssel zur Überwindung. Seien Sie sich bewusst, wie Sie auf die Sympathie eines Kandidaten reagieren, beziehen Sie die Sympathie explizit in die Bewertung ein und legen Sie konkrete Grenzen fest, wie stark dies die Einstellungsentscheidungen beeinflussen darf.